政策起業家・研究者の小田切未来氏がファシリテーターを務め、「将来の公共の在り方」を各分野の有識者・トップランナーと様々な観点で対談していく連載企画『ミライのNewPublic』。

第三回目は、高校生で起業を経験し、現在は慶應義塾で研究、教育を担いながら、複数の社外取締役も務めている琴坂 将広氏と「スタートアップを取り巻く環境」や「イノベーション」について議論していきます。

たまたま掴んだ、起業のきっかけ

小田切 未来氏（以下、小田切）：琴坂さんのキャリアも随分変わっていますよね。

学生時代に起業したり、マッキンゼーに入社したり、経営学者として教鞭をとったり、実際に様々な企業の経営に関わったり、、、実務家と理論家を行き来して、両者の知見を体系化しているような印象です。

そもそもの起業のキッカケなどからお伺いしてもよいでしょうか。

琴坂 将広氏（以下、琴坂）：私は高校生までは山梨県で育ったのですが、いわゆる「親が経営者で～」といったタイプでは全くありませんでした。

どちらかと言えば、父親のひとり親世帯で「今日、ごはんがない」といったこともあるような、少し難しい家庭だったと思います。ご飯がないのでミロを舐めたり、砂糖をふんだんに入れた紅茶を飲んでりもしました。まぁ、本当に食べるものがなかったわけではないので、不幸ではありません。

ただ、最近、その生活の中にとても幸運なキッカケがあったことを知りました。

なぜか、私の家には当時とても高価だったMacintosh SEが置いてあったんです。最近まで、なぜこれが置いてあったの私は知りませんでした。最近、その謎が解けたんです。

父はリゾートの不動産営業をしていたのですが、当時の通産省（経産省の旧称）が今でいうところのワ―ケーションの実証実験を進めていて、父はそれに関わっていたんですね。その際に、関係者はパソコン通信の世界を知った方がよいということで、Macintosh SEが関係者配られたんだそうです。それを、父が家に持ち帰ってきたんです。

琴坂：でも、父は興味がなくて、小学二年生だった私が触りたい放題だった。金銭的に豊かではなく、地方の田舎に生まれ育った私には、本当なら絶対に縁がなかったはずの最先端のPCを幸運にも手にすることが出来た。それを好き勝手に弄っていました。

そこから始まったオタク道（笑）が、高校生になって花開いたのかな。

私の親友が、「携帯インターネットのウェブページをやってみないか？」と言い出したんですね。「それはいいね！」ということで、着信メロディの楽譜とか、壁紙とか、小説とか、携帯インターネット向けのコンテンツを配布するサービスを始めたんです。

ユーザーの方々からの投稿も受け付けたら、それがまた質が高くて、その質がまたたくさんのユーザーさんを呼び込む良循環でした。これが雑誌に載ったり、数万人以上のユニークユーザーが集まって、ドンドン「私のも掲載してほしい」と大きくなっていった、、、のですが（苦笑）

小田切：何かあったのですか。

琴坂：正直、私たちの手に負えなくなってしまったのだと思います。運営するには費用がかかるし、その費用も、ちゃんと運営しようとすると10代の私たちには想像もつかなかった金額になってしまう。

法的な問題もそうです。

地方の田舎で、私たちの親は誰も経営者ではなかったので、経営することを教えてくれる人も、助言してくれる人たちも見つけれなかった。

その後、結局サービスを閉じることになったんです。

ただ、この経験が「年齢に関係なく、自分たちがつくりたいものをつくって価値を出せる」という原体験になりました。

その後、研究がしたくて慶應義塾大学湘南藤沢キャンパス（SFC）に入学したのですが、今度はそこでの出会いがキッカケになって「最初の起業で出来なかったことが出来るかもしれない」と起業しましたね。

それ以降は、まあ経歴の通りという感じなのですが（笑）

ただ、私のキャリアを見た方は「東京のお金持ちに生まれて～」みたいなのを想像される方が多いようなのですが、全くそうではなくて、たまたまの連続で紆余曲折あって、今ここにいますね。

小田切：かなり様々な経験をされていますが、特にキツかったことを伺ってもいいですか。

琴坂：やはり、今思い出しても、最初に立ち上げたサービスをどう扱っていいか全くわからなかったことは、忸怩たる思いです。

もし、続けるなら著作権について整理したり、法人化したり、人を採用したり、何よりお金がないのでそれを借りたり、当時の私たちには到底想像できませんでした。

当時の自分では到底乗り越えられない壁に衝突して、それに勝てなかったんです。ちなみにその壁に勝てた会社がドリコムに買収された「J-SKY研究所」ですね。

もし、今私が持っている知識をを当時の自分が持っていれば、18-19歳ぐらいで二桁億円いかない位のエグジットが出来たはずなんですが、出来なかった。これも私の原体験の一つかもしれませんね。

それ以外の困難は、、、あまりないですかね。しいていえば、家庭の事情が特殊だったので、自我が芽生えた小学生から、なんとかこの社会と折り合いをつけ始めた中学生までは生きていくのが難儀でした。

もちろん、父親には感謝しかありません。むしろ、良く投げ出さずに養い続けたと、尊敬しています。人の親になって初めてこの難しさがわかりました。

今現在でいうと、かなり自由ができてきたので、人生において嫌だと感じることに時間を使わないようにしています。結果的に自分が進んでいる道中で立ちはだかる困難には意味があるんですよね。

そう信じて挑んでいるから、もうキツくはない。

コントロール出来なくなりそうな時に不快感を覚えたりはしますが、困難な状況も分解して、自分がコントロール可能な範囲の打ち手で前に進めることが出来るので、そうした不快感も少ない。

出発点がそれなりに大変だったので、期待値がそもそも低いし、経営マインドを持って人生を送っているので耐性が強いのかもしれませんね。

日本からユニコーンが生まれにくい理由

小田切：現在も複数の社外取締役や次世代リーダーの育成など幅広に務めていらっしゃいますが、いま注目されていることや仕掛けていきたいことなどありますか。

琴坂：明治の成長、そして昭和の成長を牽引したホンダとかソニーのようなスタートアップ企業を生み出したいですね。

日本に閉じずに世界で競争に勝ち、地球上にイノベーションを生み出すよう会社の誕生に少しでも貢献したいと思って、社外取締役になったり、色々な面でサポートをしています。

小田切：そうした中で課題感などはありますか。

琴坂：スタートアップで言えば、もっと人やお金が必要ですし、連携や連帯を頂ける環境になってほしいなと思っています。

それと、昔の方がガバナンスが緩かったのもあると思っています。

小田切：どういうことでしょうか。

琴坂：明治の時期とかは、細かい資料を読んでみると、確かに一定の仕組みはあるのですが、ガバナンスの”ガ”の字もなく、猪突猛進して、時には倒産する企業も多々あった。

良い意味で「攻めのガバナンス」で、成長志向で失敗の可能性を許容するような支援をスタートアップが受けられる状況が必要です。また、スタートアップ自身が「我々はそういうものである」と説明していく必要があると思います。

企業では、going concern（企業が将来にわたって存続するという前提）や期間収益の最大化などが重視されます。もちろん大事なのですが、「私たちはココに到達したいから、いまは赤字を掘っているのだ」というメッセージを発信しないといけませんし、市場に参加している方々にもそうした理解をして頂けないと、IPO以降の成長は止まってしまいます。

いま、そうした課題に直面していますね。「もっと挑戦したい。だから、もっとお金が必要だ」と企業が思っても、理解されなければ挑戦することは難しい。

小田切：ホンダ、ソニーのような企業を今後に排出するのは日本の課題ですね。

今、時価総額ランキングは米国系の企業ばかりで、日本企業が少ない理由はなぜなのか深堀りたいですね。

最近、「Clubhouse（音声SNS）」も話題になってますが、これって日本企業が出来なくはないサービスだと思うんですよね。でも、日本からはなかなか生まれない。

この辺りをどうお考えでしょうか。

琴坂：プライベートマーケットとパブリックマーケットで切り分けて考える必要があるのですが、まずはプライベートマーケットの話をしましょう。

ベンチャーファイナンスの世界においては、究極的に言うと、1人とか2人とかが企業の値付けしてるんですよね。

例えば、ソフトバンク・ビジョン・ファンドが値付けをしたら、他からの値付けもそれに追従するという形が実例としても存在しています。

中国であれば、テンセントやアリババなどが「クレイジー」とも言われる値付けをすることが出来てしまうので、その「値付け」でユニコーン企業が増えているんですね。

そうした値付けがされるのは、「そこまで引き上げられる」という自信と、「引き上げたらこうなる」というオプションバリューのような、伝統的な企業価値評価のロジックとは異なるロジックによるバリエーションを用いた、論理的な思考が浸透しているから。

例えば、Clubhouseのように1,000億円超のバリュエーションをつけても、投資している側は払った金額以上の損失はありませんから、挑戦的な価格設定ができます。

多くの事業領域で、「大きく成長できるか、敗れるか」というゲームが展開されているので、大きく成長した場合の仮想をどれだけクリアーにできるか、それに張れるかが勝負なわけです。

そのとき、「ほとんどの場合は上手くいかない」という前提を飲み込む必要もある。大きなＩＰＯができるか、GAFAMなどが1000億円以上のバリュエーションで、その企業を買ってくれるか、それとも全損するか、ということです。

全損しても、たとえ1000億円のバリュエーションでも5億円しか投資していないなら、5億円の損でしかありません。全体のポートフォリオが健全であれば、充分張れるリスクです。

一方、日本の投資家の方々の中には、まだ「線形的に成長してIPOをします」を柔らかな前提としたNPV（正味現在価値）ベースの考え方がまだ根強く残っています。シニフィアンの朝倉さんの言葉でいうと『PL脳』かな。ファイナンス思考が本当の意味で根づいていない、もしくはファイナンス思考を持っている人の数がまだまだ足りない。

琴坂：日本のベンチャー投資では、まだまだこうした伝統的なバリュエーションのロジックを重点とした説明は多くて、逆にいうと、そういう説明をせずに投資をして、もしその会社が損になると、「ガバナンス的にどうなのか？」と追求される空気になっています。

小田切：「値付け」、「ガバナンス」、「バリュエーションのロジック」・・・非常に重要な示唆ですね。

そうした課題がある中で企業やVCは今後どうしたらいいんでしょうか。

琴坂：プライベートマーケットの話で続けると、「チームを創る」ということです。

そのスタートアップの思い描くビジョンとロジックに合意して、命を掛けられる起業家、経営陣、マネージャー、スタッフ、会計士、弁護士、投資家、ヘッドハンターなど、全員が挑戦していく。

それには地道な情報交換と人間の熱量を上げていく必要がある。

というのが、プライベートマーケットの話ですね。

パブリックマーケットの話をすると、実はアメリカ市場の時価総額は確かに上がっているのですが、分解して見るとほとんどGAFAMなんですよね。その国全体の株価をドライブするような産業が、その国で生まれるかというのが重要です。

そして、その産業に対して張れる投資家がどれだけいるかということですね。

例えば、テスラの株価が上がっていますが、最初期の投資家がガチホールドしてるんですよね。一方で日本の投資家は利益が出るとすぐ売りがちです。

含み益に対する握力がなく、投資して時間が経っていないとすぐにボラティリティ（資産価格の変動の激しさ）で利益が飛んで行ってしまうからすぐに売って小さな利益を取ってしまう。

でも、「まだ分かっていない状況から未来を信じて参入し、その未来というビジョンに至るまでガチホールドする投資家」がいないと日本市場は育たないと思います。

――その傾向は、機関投資家と個人投資家のいずれかで変わるのでしょうか。

琴坂：機関投資家は、だいぶ良くなっていると思いますが、200-300社ぐらいのヒアリング結果を見ると国内の機関投資家はまだまだ踏み込めず、リスクを把握した手堅い投資になっていると思います。

機関投資家は、自身に投資してくれている投資家の利益保護も念頭に動く必要があるので、どうしても（利益が）飛ぶような投資はしづらいと思います。

小田切：なぜ、リスクを負った投資を出来ないのでしょうか。

琴坂：国内においては、歴史的な経緯もあると思います。

小田切：歴史的な経緯ですか。

琴坂：例えば、バブル景気ですね。

日本のバブルのころ、土地や株式に対して、かなり挑戦的な投融資活動が行われていました。もしかしたら、今のアメリカよりも起業家精神にあふれていたかもしれない。

ただ、それが行き過ぎた結果崩壊した。

実はそのあとが問題で、色んな会社も監督官庁も、すべてのステークホルダーが「もう二度とこんなことをするのはやめよう、出来ないようにしよう」となって、ガバナンスが逆に進んでしまい、メンタルが変わってしまったというのもあると思います。

小田切：つまり、委縮してしまっていると。

琴坂：そうとも言えると思います。

また、一人一人のビジネスパーソンに、挑戦するためのインセンティブがない。アメリカのファンドマネージャーは上手く行けば、年収1億円とかになるなど自身の見返りが大きいから冒険できる。

でも、一般論として、日本では実直な報酬体系なのに、成功しても大きな見返りはないし、クビになったら困るので冒険しづらいと言われますよね。

そこらへんはスタートアップのCFOも分かっているので、出来るだけ海外投資家を呼込もうとしています。実際、成長企業のプライスメイキングしている、つまり果敢に買い進めている投資家は、海外投資家か、夢に掛けている個人投資家がメインではないでしょうか。

よりビジョンを持って投資をしてくれる方々が国内に増えると日本のパブリックマーケットも育っていくと思います。

小田切：なるほど。

しかし、いまは時価総額が高い企業を見るとデジタル、データ関連ばかりですよね。そんな中で日本は、そこを追うのか、別の分野を創るのか、ということですよね。

琴坂：それと、国と企業と個人が噛み合っていないように思います。

国としての日本は、日本に経済価値をもたらしてくれる企業と個人に頑張ってほしい。

でも、企業はそんなの知ったこっちゃなくて、経済合理的に判断する。雇用も日本でしなくても、アメリカで雇った方が良ければ、アメリカで雇う。

いまのスタートアップでは、インドが安くて早くてスキルもあるのでエンジニア採用で注目されている。

企業にとっての最適解は、競争の結果で生まれてくるので、「日本が大変だ！」といっても、「そうだよね」とはなっても、ホンダもソニーも半分以上のステークホルダーが機関投資家です。

個人にとっても、超絶優秀な方はどこでも働けるので日本に縛られるメリットが大半の人は見出しにくい。

国と企業と個人が一蓮托生に考える議論は意味がなくなってきています。一蓮托生ではなく、日本という国が何を目指すのかが再定義していく必要があるでしょう。

小田切：どう再定義していけばいいのでしょうか。

琴坂：私は100近い数の国を旅してきて思うのは、工業化された製品ではなく、日本に根付いているひとつひとつの風土やつくられた些細で美しい製品などの「個性」では、世界で戦っていける観光資源、地域資源を持っていると思います。

サイエンスやテクノロジーを追い続けてきた50～60年でしたが、そうではない方向性を明示的に創り上げていくことが必要になってきているのかなと。

「もし、総理大臣になって、３つまで変えることができる」としたら

小田切：政策を大きく区分すると「法令」、「補助金や委託費のような予算」、「税制」、「機運づくり」の4つのアプローチが主にあると思いますが、特に、機運づくりはこれから非常に重要になってくると思っています。

みなさん分かりやすいものだと、働き方改革なども機運づくりですね。

今回、企業を取り巻く課題を色々挙げて頂きましたが、琴坂さんが「もし、総理大臣になって、３つまで変えることができる」としたら、何をしますか。

琴坂：大前提として国家の「ガバナンスの仕組み」を修正する必要があると思います。

例えば、選挙なども未来志向で能力のあるリーダーを我々がどう選ぶかなど。現在の特定の小さな選挙区で多数回当選することを積み重ねることによって、一定の期間や機能、国家全体のリーダーになれるという構造は長く続いている状況がこれからも望ましいかを問う必要はあるかと思います。

、、、これについてはこれぐらいの言及が限界ですかね（笑） まあ、その前提があった上で経営的な観点から3点を挙げたいと思います

いま、「日本のスタートアップエコシステムが、過去30年間どういう要因で成長してきたか」を研究しています。

その結果分かってきたことは、国の施策が良い成果に繋がっていることが多々あって、有限責任投資組合やエンジェル税制、J-スタートアップのような良い意味のえこひいきを企業にするような仕組みなどがあります。

そこに加えて行ってほしいことの1つ目は、アメリカのように「政府調達を一定割合スタートアップから行う仕組み」ですね。ただ、補助金を落とすといったことではなく、技術とパッションを持ったスタートアップと政府の抱える課題に挑戦していくような。

――オープンイノベーションチャレンジなど、すでに行政と企業が協働するような政府の取組もありますが、それとは違う取組ということですかね。

琴坂：今年度、日本版SBIR（Small Business Innovation Research）の拡大の検討会に参加していたのですが、全体予算の〇％といった形で捻出して、一緒につくっていけるような仕組みですね。

琴坂：２つ目は、「色んな所に眠っている人材をスタートアップに来やすい環境づくり」ですね。例えば、研究所の人材であれば、個人の研究費に紐づくような一定の金銭的リターンなどもあれば、優秀な研究者は自分の研究した技術でお金を稼いで、また研究して、、、といったことが出来るかもしれない。

そうすると研究自体の多様性に繋がると思います。

小田切：いまそうしたことが出来ないのは、風土の問題なのか、制度の問題なのか、どっちでしょうか。

琴坂：大学の構造やガバナンス上、「特定の教員がめちゃくちゃお金持ちになれる」という可能性を生むような意思決定はしにくいんじゃないでしょうか。

小田切：そうした空気に対しては、政府の機運づくりのやり方として、好事例を表彰したり、奨励することで「やっていいんだ！」という雰囲気をつくるアプローチもあるかもしれませんね。

琴坂：それはいいですね。

イノベーションには、「人材を通じた知見の移転」がスムーズに発生していく必要があります。そのためにはセーフティネット、そして心理的安全性は不可欠です。

人材を通じた知見の移転は、近年のスタートアップが急速な成長を遂げている背景にも関係していて、メルカリや楽天の成長に関わった人々がスタートアップの成長に関わるといったことが起きています。

これが、より広範なエリア、産業全体で発生することが重要で、そのために「あ、それしていいんだ！」という心理的安全性を担保しながら、人材の流動性を上げていく仕組みを考えなくてはいけませんね。

とはいえ、”人材”の話ですし、政治的にも非常に難しい領域でもあります。

小田切：例えば、兼業、副業の促進といった従来の方向性からでないと、なかなか人材の流動化を進めるのは難しいというのがあります。

琴坂：その先の世界観として人間がより柔軟に自由に自身のやりたいことに移動していける世界を目指していくこと制度設計が重要ですね。

あと、３つ目は「ソーシャルサイエンスへの投資」ですね。

いま、パーパス経営やESG投資、SDGsといった経済的な利潤ではなく、地球と人間の共生のようなグローバルイシューに考えを巡らせ、それぞれの物差しをつくっていくことが重要になってきています。

短期的な収益は生まないかもしれませんが、過去数千年を掛けて人間は様々な苦悩を積み重ねていて、実は政治、経済、社会のほとんどの問題にリファレンスポイント（基準点）があります。

そうしたモノに対する哲学、政治学、経済学などの知見は莫大で、それに多くの方々がアクセスでき、使いこなせる状況にならないと、これ以上進化した自然科学の知見を人間は制御出来ないと思いますし、その結果で分かりやすいのは気候変動や環境問題ですね。

そういった人間に対する価値を考えていって欲しいと思います。

小田切：それは具体的にどうした施策がいいのでしょうか。

琴坂：私が特に憂いているのは図書館などの知識に対するアクセスがドンドン減っていることですね。

私は論文や小説が好きですが、ネットの情報とそれらを比べると情報の質は格段に違う。ただ、いまの世の中は「情報の伝播力」を重視する傾向が強くなっています。

少し前であれば、質の高い情報をつくる人と伝播する人が違ったので、伝播する人が一定の目利きをすることで担保が出来ました。

ただ、現在は莫大な情報が存在する中で質の高くない情報で右往左往されてしまう。

結果的に民主政治に近い状況がアルゴリズム的に登場していて、本屋などを見ていても、質の高い情報を掲載した書籍よりもニーズの合っている書籍が売れてしまうという状況が加速していっています。

ただ、本当は人間にとって本質的に価値のある情報を多面的な軸で届ける仕組みというものに人的な投資をして欲しいですね。

小田切：例えば、GoogleやAmazon、Netflix、食べログなどもそうですよね。

知りたいモノ、買いたいモノ、観たいモノ、食べたいモノ、そうしたものの選択をすべてプラットフォームのアルゴリズムに頼ることに慣れてきてしまっている気がします。

琴坂：昔、NHKでそれが行きつく世界観をやっていて、全部自分のパーソナルアシスタント任せの人生、、「アレクサ、ぼくはなにをしたらいい？」みたいな。

でも、本当は「もっと自分の人生を楽しもう」ということを言いたいんです。

（取材協力：琴坂 将広、インタビュアー：小田切 未来、記事・編集、デザイン：深山 周作、写真撮影：田中舘 祐介）