【イベントレポ】官民連携のために公務員に求められる考え方| 勝手に有識者カイギ

全国各地の自治体でいま、官民連携・公民連携が盛り上がりつつあります。なぜ官民連携が盛り上がってきているのか、実態はどうか。成功のポイントとは何か。

今回は、長野県庁にて官民連携を担当している北澤 淳(キタザワ アツシ)氏と、株式会社官民連携事業研究所のチーフマネージャーである晝田 浩一郎(ヒルタ コウイチロウ)氏、そして平戸市の元職員であり現在は株式会社トラストバンクの黒瀬 啓介(クロセ ケイスケ)氏をお迎えし、官民連携の実態や課題、公務員に求められる考え方、将来へのビジョンについて、議論していきます。

※文中、意見にわたる部分は個人の見解です。
※本イベントは、オンラインサロン限定かつチャタムハウスルールにて開催しているため、本記事内では承諾の頂けた発言に限り掲載しております(希望によって記事では匿名化も行っています)。全内容が気になる方はぜひ下記バナーをクリックして、「パブリンガルサロン」のご入会をご検討下さい。

官民連携における「官」と「民」のあるべき関係性

官民連携がうまくいくことの要因とは?

栫井(ファシリテーター):まずは官民連携の現状と課題についての議論から入りましょう。なぜ今、官民連携が注目されているのか、どのような良いことがあるのかについても掘り下げていただければと思います。

まずは晝田さんからお願いします。

晝田氏:基本、自治体には「民間は怖い」「民間の営業はうっとうしい」といったネガティブな気持ちがあることが、課題になっていると感じます。特に自治体組織内部で上の方の立場にいる人たちは、民間の中でも割と怖いところとも仕事をしてきた実体験を持っていて、民間へのアレルギーが強かったりします。

北澤氏:そうですね。官民連携の話は、若手や係長級までであれば響きやすいんですが、もっと上の役職の人になるとハードルが上がってしまう感覚があります。意思決定をする立場の人たちのアレルギーが強いために、せっかく官民連携を進めようとしても、最終的にはこじんまりとした動きになってしまう。これはよくある話です。

とはいえ、こういった中でも少しずつ具体的な動きが出ている分野もあります。例えば私がいる長野県でも、DXの分野やサステナブルの分野などは、所管の部署がとても前向きになっているので、官民連携の動きが活発化しだしています。

もちろん、私の立場としてはもっと多くの分野で、民間の知恵や力を長野県の政策に活かしていきたいと思っています。そのためには、自治体組織にいる人たちの熱意だけでどうにかしようとするのではなく、きちんとした官民連携の仕組みを作っていくことが大事だと思い、取り組んでいるところです。

黒瀬氏:私も「官民連携って何だ?」と改めて考えてみたのですが、官民連携がうまくいっているところって「人」と「人」との連携が良く、「官」や「民」でカテゴライズしてしまっているところはうまくいっていない気がするんです。

北澤さんの仰った「上の方の立場にいくと官民連携の動きが縮小してしまう」というお話も、「官」と「民」を上下関係で捉えて考えてしまっていることが要因のように感じます。官民連携を進めるときには「官」と「民」が対等の関係であることが必須です。ここのところのズレを解消することが重要だと思います。

それと、かつて「官」の側にいて、今「民」の立場に立つと、やはり「自治体」ではなく「人」を選んで声をかけている自分がいます。「この案件だったらあの自治体の●●さんと話がしたい」というコミュニケーションのとり方をしていますし、もしその「人」と自分がお互いにワクワクしない話であれば、無理して取り組むこともしません。

この「人と人との関係」という感覚が、官民連携では意外と大事だと思います。

北澤氏:「官」と「民」は契約上は「受注」と「発注」の関係になりがちですが、黒瀬さんの仰るとおり、上下関係ではなくあくまで横並びのパートナーシップという関係で官民連携は進めていくべきだと、私も思います。

そのためには、やはり組織内の職員のマインドを変えていく必要があります。なんとか変えていきたいんですけど、中々変わっていかない現状もあるので、現在進行形の課題として議論しているところです。

自治体職員に求められる価値観のパラダイムシフト

価値観における世代間のズレを解消するには?

黒瀬氏:私も「官」にいた頃は、上の役職の人たちの考え方にやきもきした経験がありますが、今考えてみると、彼らにとっての成功体験が私たちの世代のそれとは全く違う中で、今の価値観に共感を持ってもらうのは、かなり無理があるんですよね。

この世代間のズレをどうにかして修正する必要があるな、と最近よく思います。

北澤氏:そうですね。お互いに、相手方の視点に立つことや相手の思考を理解することは、官民連携に限らず非常に重要なことだと思います。私も上の役職の人たちの視点から考えきれていない気がするので、そこはもう少し捉える努力をしなければと感じています。

黒瀬氏:現場で動いていると「こんなことにエネルギーを使っている場合じゃない!」と思ってしまうのも、正直な感情ですけどね笑

北澤氏:そこはもどかしさも感じるところです笑

栫井(ファシリテーター):晝田さんからは「天動説と地動説」とコメントいただいておりますが、成功体験に紐づく価値観を根底から覆すという意味では、確かに「天動説と地動説」の関係を想起します。

晝田氏:これはエンジェル投資家の瀧本哲史さんが著書「2020年6月30日にまたここで会おう」の中で語られていたのですが、天動説と地動説の立場がひっくり返ったのは「世代交代」が起きたから、というのです。

要は、地動説の理論が正しかったということよりも、天動説を支持する高齢の人々が年老いて死んでいったことで、若者が支持する地動説が主流になった。

つまり、価値観のパラダイムシフトは世代交代だけでしか起こらない、という考え方もできてしまうんですよね。

加えて言えば、平成11年に地方分権一括法が成立したことで、地方自治体の裁量が大幅に増加したわけですが、あれから20年が経ってようやく今、地方自治体の中から「自分たちで考える」というスタンスが芽吹いてきたのが現状ですから。

自治体という組織やそこにいる人たちの考え方を変えるのは、容易ではないわけです。

栫井(ファシリテーター):たしかに。私も中央の省庁と地方の自治体、両方と仕事をしていますが、自治体の方たちは「指示をすること」に慣れていないように思います。このことに、晝田さんの仰るような地方分権一括法の成立前にあったDNAのようなものの存在を感じます。

晝田氏:そのあたりは、北澤さんのおられる長野県庁はどうなんでしょう?

北澤氏:「指示すること」に慣れていない人がいないわけではありませんが、主体的に行動出来る人が少ないのも実状ですね。

県庁は、例えば課題が目の前にある市区町村自治体と比べて、広域のことを考えたり、構造的なことを考えたりするので、「課題に対する危機感」は市区町村自治体よりも薄い傾向があります。なので、課題に対してロジックを考えることはできるけど、現場感覚とのズレがあったりします。

一方で、中央の省庁が持っているような大局的な視点があるわけでもない。要は、県庁は国と市区町村に挟まれた「中間管理職」的な立場なわけです。

そういった意味では、県庁は地方の現場で起きている問題を、もっと身に迫った自分事として認識し行動すべきだと思います。

晝田氏:逆に、私が以前いた市区町村自治体の立場からすると「県庁がこう言っているんだから」という言い訳が使えるメリットがあったりするんですけどね笑

黒瀬氏:そうですね、県の人には申し訳ないですが笑

それと、最近は色々な自治体とミーティングをしていますが「民間が何かやってくれる」といった具合に思考停止している自治体が結構多いように感じています。そういった人に限って民間の提案を「これは良い」「これはダメ」と上から目線でジャッジしがちなのですが、民間の立場からすると「自治体の人たちは本気で取り組んでいますか?」と言いたくなる気持ちがあります。

例えばどの自治体にも総合計画があって、そこには例えば「夢あふれる街●●」などと書いてありますけど、自治体の人たちは本気でそれを実現しようと思っているのか?自分事として捉えているのか?

疑問に感じてしまうんです。

自分の街に可能性を感じられない人が公務員をやっていてはダメです。そのような人たちの中からイノベーションは起きませんし、官民連携だって出来ません。

自治体の人たちの温度をどのように上げていくべきなのかという点は最近とても気になっています。

実は個人的には「公僕」という言葉も嫌いで。公務員の「指示待ち」的な考え方から、変えていく必要があるように思います。

より良い官民連携に向けて公務員に求められることとは?

 大事なことは、小さなことでも良いから「動き出す」マインドを持つこと

栫井(ファシリテーター):続いて、ここまでに出た課題を踏まえて、今後に向けた打開策について議論していきましょう。

黒瀬氏:個人的には、公務員みんなが一旦イヤになって辞めてしまえばいいのでは?と思います。それくらいのことがないと、自治体組織は「人」が大事だということに気付けないのではないでしょうか。

晝田氏:そうですよね。例えば研修費ひとつとっても、民間と比べてだいたい1/10くらいの金額しか費やされていなかったりしますから。やる気がある人なら、自分の時間やお金を使って勉強したり、出向の制度を活用したりしますが。

それと個人的に思うのは、結局大事なのは「small do」でも良いから「動き出すこと」なんです。例えば民間の人と話す機会を自ら設けたりすれば、その場では具体的な成果が無かったとしても、それがトリガーになって数年後には大きなプロジェクトにつながっていく可能性があります。

何が成果につながるかは分からないけど、小さくてもいいから具体的な動きを100個作る。そういう姿勢を持ってもらうことが大事だと思います。

黒瀬氏:そのためには、チャレンジしやすい環境をもっと整える必要がありますね。自治体は、特に「税金」という重いお金を取り扱うことから、失敗が許されない空気があるのも確かですが、一方で失敗をしないと学べないことがあるのも事実です。

むしろ、色々な成果を挙げている人は、失敗を失敗として捉えていなかったりします。失敗してもそこから改善をして進めれば良い、と考えているからです。

こういった感覚を、自治体の人々が持てるようになれば良いなと思います。

北澤氏:黒瀬さんは市役所にいらっしゃった時に、色々なチャレンジをされてきたと思いますが、それはチャレンジしやすい環境があったのですか?もしくはご自身で道を拓いていったイメージですか?

黒瀬氏:私自身は、まず予算を使わずに成果を出すことからチャレンジしたり、どうしてもお金がかかるような取り組みについては外部から協賛金を集めたりして挑戦したりしていました。

田舎の地域であった分、人と人とのつながりが重視されたことが、私にはプラスに働きました。「黒瀬さんが言うならやろうじゃないか」といった具合に。

北澤氏:先ほどの「人と人との関係が大事」という話につながりますね。

黒瀬氏:そうですね。加えて言えば「情熱がある」ことも大事です。本当に実現したいことがあるとしたら、それって本来は官とか民とか関係なく、自分個人として意地でもやり遂げたいことであるはずです。

自治体の中にそういった熱量を持つ人がいて、民間の人と出会うことができれば、そこに大きなものが生まれるのでは、と思います。私の場合も、民間の方に理解者が多かったですから。

栫井(ファシリテーター):私も官と民で壁打ちをする類のプログラムに携わっていますが、特に官の人たちに言うのは「自分のwill(意思)をちゃんと言語化しましょう」ということです。

プロジェクトに持ち込んできた仮説が、自分が公務員になった動機とちゃんとつながっているかどうか。本当にワクワクして取り組めるものになっているか。「担当だからやっています」という理由は絶対に言わないでくださいね、というところで。

これは民の人たちにも必要な考え方ですけど、官の人はしっかりとリハビリをしないと考え方が変わりません。それこそ、マンツーマンで何時間も話をしないといけないくらい。

こういった機会をもっと増やしていけば、埋もれている熱意を掘り起こせるんじゃないかと思います。

黒瀬氏:同じようなことは、民間でも言えそうですね。私もトラストバンクでは社員研修を担当しているのですが、やはり同様の話をします。結局のところ官民問わず「組織における個人」の働き方のスタンスとして、自分の意思を明確にして紐づけることが重要なのだと思います。

晝田氏:これは余談ですが、元丹波市議の横田親さんが「人は自燃・可燃・不燃の3つに分類できる」ということを仰っています。で、今の私たちのように、わざわざ朝早い時間から勉強会に参加するような「自燃」タイプの人間って、実は周りに及ぼす影響がそんなに大きくはない、っていうんです。

では、どんな人間ならば、周りに大きな影響を及ぼせるのか?それって実は「普通の人」なんです。普段は特に何かをアピールしたり行動力を見せたりしないような人が、ある時突然何かを言うと「普段言わないお前が言うなら」といった感じで影響を与えやすかったりするわけです。

官民連携のように新しい取り組みにチャレンジしていくような時には、こういったことも意識することが大事だなと思っています。

公務員に求められる「実体験」と「相互理解」

官と民が一緒になってコミュニケーションを育くむことの重要性

黒瀬氏:これは私が公演などでよく話していることですが、自治体や官庁の公務員はよく「多様性」を口にしますが、その割に実は公務員が一番、多様性に触れていない仕事だと思うんです。特に地方であればあるほど、ずっと公務員の世界しか知らない人が多く、多様化する地域のニーズに対応しきれていない現状があります。

実は私は今「個人事業主」として仕事をしていますが、これは今の時代の働き方を体験したくて、あえてそうしているんです。要は、実際にやってみないと分からないことが、世の中にはたくさんある。にも関わらず、自治体の人たちは「今はリモートワークでしょ」とか「施設を作れば人が来るでしょ」など、実体験に基づかない感覚だけで物事を進めようとすることが多い。

こういった「感覚」と「実体験」の間にある溝を埋めていくことの必要性を強く感じています。

栫井(ファシリテーター):企業や住民には偉そうに色々なことを求めるのに、自分たちはそれらが出来ていないというのは、自治体や中央省庁にありがちな話ですよね。おそらく、普段周りから指摘されることがないから、気付くことができないのでしょう。

黒瀬氏:先ほどの話にも戻りますが、なにも熱意を持っている人だけが偉いわけではなくて。それぞれが大事にしているものがあって、それをお互いに認め合うことが、官民連携などの組織作りにおいては重要なのだと思います。

実は私自身も以前は熱意が見えない人のことを認められませんでした。「なんで公務員なのにやらないの!?」といった感じで。でも今は、官でも民でもそれぞれに立場があり、それぞれ大事にしていることが心の奥底にはきちんとあると理解し、認めることが出来ています。

では、お互いに認め合うためには何が必要なのか?

そのためにはやはり、コミュニケーションが重要です。もちろん、そのための機会を作るのは大変ですし、特に新型コロナ禍においては一層難しくなっていますが、それでも今日この場のようにコミュニケーションをとることさえできれば、お互いのことを深く理解できます。

北澤氏:仰るとおりだと思います。先ほど晝田さんがお話していたような、普段は燃えにくい人をどのように焚きつけていくのか?という話にもつながりますが、やはり官と民が一緒になってコミュニケーションを育んだり、仲間を作ったりするような機会を作ることが重要です。

晝田氏:そのためには、自治体が複業人材等の外部の人材を受け入れるような取り組みも有効ですし、今後のトレンドになってくるのではないかな、と思います。

黒瀬氏:私自身も公務員をやっていた時に思ったのですが、公務員にとって「転職」って、人生の一大事のような感覚なんですよね。でも民間ではそうではありません。極論ですが、公務員の感覚もそれくらいライトで良いんじゃないかなと思います。

要は、「官と民の間は行き来して良い」という風潮になっていくことで、官と民それぞれの感覚を身に付けられて、両方の考え方の良い所を活かせる人材が増えていってほしいと思っているんです。

北澤氏:人材の流動性を高めることはとても重要ですよね。私自身も民間研修の経験が、今の県庁での仕事に大変活かされているように感じます。

黒瀬氏:もちろん、官から民に移るときに「行政なんかダメだ!」という感覚で出ていくようなことはしてほしくないし、ダメだと思いますけどね。

栫井(ファシリテーター):まさしく「パブリンガル」な人材が増えていき成果を出していくことで、行政が変わっていくためのプレッシャーにもなりますよね。そういった人材が今後増えていくことを期待したいです。